New Work und psychologisches Empowerment
New Work, also neue Arbeit, ist ein Containerbegriff, in welchem viele neue Ansätze zur Umgestaltung von traditionellen Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen gesammelt werden. Den Begriff New Work zu fassen ist schwierig. Carsten Schermuly, Professor für Wirtschaftspsychologie an der SRH Berlin University of Applied Science, geht in seiner Forschung der Frage nach dem Kern von New Work nach. Laut Schermuly vereint alle New Work Maßnahmen das gemeinsame Ziel, Teams und Individuen psychologisch zu befähigen ("empowern"). Psychologisches Empowerment ist wiederum durch vier zentrale Komponenten geprägt: einem hohen Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss. In seinem Buch “New Work - Gute Arbeit gestalten” (Schermuly, 2019), mittlerweile ein absolutes Standardwerk für Führungskräfte und Personaler im New Work Kontext, beschreibt er die einzelnen Komponenten, bringt sie in Zusammenhang mit vielen verschiedenen Methoden und berichtet von den wissenschaftlichen Effekten. Psychologisches Empowerment wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit und Bindung an die Organisation sowie auf extraproduktives Verhalten, Teamleistung und Innovationsverhalten aus. Des Weiteren hängen wahrgenommene Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss negativ mit Fluktuationsabsichten und Stress zusammen. Ein niedriges Empowerment über Monate hinweg kann sogar zu einer verstärkten Depressionsneigung führen. Insbesondere der Komponente Selbstbestimmung kommt eine wesentliche Bedeutung zu, denn selbstbestimmte Mitarbeiter können selbstständig entscheiden, wie viel Arbeit sie wann auf sich nehmen, wann sie eine Pause einlegen und wie sie ihre Ressourcen nachhaltig einsetzen. Folgt man der Theorie des psychologischen Empowerments, müsste man meinen, dass insbesondere in agilen, selbstorganisierten Teams das Stresslevel besonders gering und die psychische Gesundheit besonders hoch sein sollten. Die Teammitglieder können ihre Arbeit weitestgehend selbstbestimmt planen. Sie haben eine hohe Eigenverantwortung und damit auch Einfluss auf das Endergebnis. Sie erleben Kompetenz durch vielseitige, anspruchsvolle Aufgaben und sie erfahren Bedeutsamkeit, weil sie im direkten Austausch mit Kunden und anderen Stakeholdern stehen.
Engagement und Erschöpfung - ein Spannungsfeld
Zahlreiche Interviews mit Praktikern und meine eigene wissenschaftliche und praktische Arbeit im Bereich Wohlbefinden in agilen Entwicklungsteam zeigen jedoch ein zweiseitiges Bild. In einem Berliner IT-Startup durfte ich kürzlich einen Team Healthcheck durchführen. Das Start-Up ist in den letzten Jahren stark gewachsen und kann sich vor Aufträgen kaum retten. Das Team arbeitet komplett agil und selbstorganisiert - fast alle Mitarbeiter sind in die Entwicklung einbezogen. Die Teammitglieder wurden vom CEO als äußerst engagiert und leistungsstark beschrieben. Dennoch war das Interesse groß mit einer Befragung Feedback vom Team darüber zu erhalten, was gut läuft und wo es ggf. kritische Themen in den Arbeitsanforderungen und der Zusammenarbeit gibt. Die Ergebnisse der Befragung zeigten ein sehr spannendes Profil, zum Teil erwartet und zum Teil unerwartet. Wie vom CEO beschrieben, war das Engagement und die Zufriedenheit der Teammitglieder sehr hoch. Dies stand im direkten Zusammenhang mit einem hohen Grad an Ressourcen, insbesondere ein individuelles Autonomieerleben sowie die gegenseitige kollegiale Unterstützung am Arbeitsplatz. Auf der anderen Seite berichteten die Teammitglieder aber auch über sehr hohe Arbeitsansprüche und Belastungen, insbesondere über ein extrem hohes Arbeitsaufkommen, Zeitdruck und extreme kognitive Herausforderungen. Das wirkte sich direkt auf das Stresslevel und die Erschöpfungszustände aus. Diese sogenannten herausfordernden Anforderungen haben jedoch nicht nur negative Auswirkungen auf das Stresserleben sondern auch einen positiven Effekt auf Engagement und Motivation (LePine et al., 2004). Diese Zusammenhänge sind typisch für selbstorganisierte Teams. Die Teammitglieder arbeiten sehr motiviert und engagiert auf der einen Seite, aber sind auf der anderen Seite am Rande der Erschöpfung. Dass hier Leistung und Engagement auf Dauer nicht konstant bleiben können, liegt auf der Hand. Es ist keine Arbeitsweise, die nachhaltig für die Gesundheit der Teammitglieder ist.
“Ihr arbeitet doch jetzt agil, da geht doch alles schneller”
Zusätzlich gibt es in den Management-Etagen häufig einen generellen Trugschluss über agiles Arbeiten. Viel Geld wird in agile Transformationsprozesse gesteckt, weil man sich erhofft, dass Teams danach schneller arbeiten, in kürzester Zeit fertige Produkte in höherer Qualität abliefern und sich flexibel auf ändernde Bedingungen einstimmen können. Flexibilität und Qualität gehören mit Sicherheit zu den Erfolgen agilen Arbeitens. Jedoch nicht, wenn alles schneller gehen soll. Denn schneller bedeutet automatisch mehr Arbeitslast und Zeitdruck in kurzen Zeitabständen. Dabei gehen aber genau die Erfolgsfaktoren Flexibilität und Qualität verloren. Agile Teams arbeiten in Iterationen, in denen sie step-by-step einzelne Produktinkremente abliefern, die an den Kunden gebracht werden können. Die Arbeit in Zyklen erlaubt, regelmäßig Feedback zu bekommen und neue Anpassungsschleifen zu durchlaufen. Fehler können gemacht werden, da diese schnell erkannt werden - dadurch dürfen die Teammitglieder auch mehr Risiken eingehen, was notwendig ist, um komplexe Lösungen zu erarbeiten. Alles im Allen geht die Arbeit aber dadurch nicht schneller, sondern der Prozess ist einfach anders. Dieser Punkt muss vom Management verstanden werden, sonst sind agile Transformationen früher oder später zum Scheitern verurteilt und Teammitglieder laufen im alten Hamsterrad nur unter einem anderen methodischen Namen.
Selbstorganisation birgt Risiken
Wenn wir über New Work sprechen, werden Risiken häufig nicht oder zu spät erkannt und wir lenken den Fokus zu wenig auf nachhaltige Hochleistung. Psychologisches Empowerment ist nicht die alleinige Lösung sondern zweischneidig. Was ist, wenn ich zu viel Verantwortung und Entscheidungsfreiheit bekomme, mit der ich nicht mehr umgehen kann. Was ist, wenn wir uns im Team nie entscheiden können und unnötige Schleifen drehen, weil die Person fehlt, die den Ton angibt. Was ist, wenn wir im Team zu bequem sind, Konflikte auszutragen. Und was ist, wenn unser Team sich gegenseitig so zu Leistung pusht, dass wir uns immer mehr Arbeit in immer kürzerer Zeit aufhalsen. Mit diesen Beispielen möchte ich nur zeigen, dass selbst bei psychologischen Empowerment und wenn Organisationsstruktur und Führungsverhalten dem agilen Setup angepasst sind, es Risiken der Selbstbestimmung und Selbstorganisation gibt. Denn Teams mit hoher, produktiver Energie können sich innerhalb kürzester Zeit ins Gegenteil verkehren. Bruch und Vogel (2009) machen auf die sogenannte Beschleunigungsfalle aufmerksam. Ein hohes Energielevel in Teams führt häufig dazu, dass immer mehr Aufgaben dazu kommen und die Geschwindigkeit immer weiter steigt. Jedoch ist Energie nicht unendlich und Reserven werden schnell aufgebraucht, was Teams irgendwann an die Grenze ihrer Belastung bringt. Teams reagieren dann mit Ermüdungserscheinungen, Leistungsminderung, Erschöpfung, Burnout. Anhaltend hohe Kraftanstrengungen führen zu Energiemangel, weil neue Energien nicht mehr aktiviert werden können. Hohe Ressourcen am Arbeitsplatz, wie zum Beispiel soziale Unterstützung, Feedback und Autonomieerleben, können diese Erschöpfung durch zu hohe Anforderungen zum Teil auffangen, aber nicht unbegrenzt (Demerouti et al., 2001).
Nachhaltige Hochleistung schaffen
Dieses Spannungsfeld, die dünne Linie zwischen Hochleistung und Erschöpfung, muss in selbstorganisierten Teams mit Sorgfalt gemanagt und beeinflusst werden. Agil darf nicht für “schneller, höher, weiter” missbraucht werden, sondern muss so gestaltet sein, dass psychische Gesundheit und damit auch Leistung, Kreativität und Innovation langfristig erhalten werden können. Es muss klar sein, dass Energie, Motivation und Engagement Potenziale sind, die sich bei zu starker Beanspruchung verbrauchen. Daher müssen sich Phasen intensiver Anstrengung mit Phasen von reduzierter Beanspruchung und Erholung abwechseln. Selbstbestimmten Teams muss die Möglichkeit gegeben werden, nicht nur über Arbeitsmethodik und Arbeitsorganisation selbst entscheiden zu dürfen, sondern auch über die inhaltlichen und zeitlichen Ziele von Aufgaben. Denn bei andauerndem Druck und zu hohen Anforderungen der Stakeholder, die den Teams keinen Gestaltungsspielraum lassen, können sich die Chancen von Selbstorganisation nicht entfalten. Selbstbestimmung muss bedeuten, dass jedes Individuum in der Lage ist, selbst zu entscheiden, wie viel Einsatz realistisch ist, um nachhaltig Erfolge zu erzielen. Es ist wichtig, Pausen einlegen zu dürfen, Puffer einzuplanen und sich auch mal frei gewählten Aufgaben widmen zu dürfen. Agiles Arbeiten in Sprints darf nicht zu einem Beschleunigungsprozess werden. Die Einführung von agilen, selbstorganisierten Teams darf nicht zum offiziellen Raketenstart erklärt werden. Selbstorganisation bedeutet, anders zu arbeiten, um den Bedürfnissen von Individuen nach selbstbestimmter Arbeit nachzugehen und durch Raum für Innovation und Kreativität komplexe Probleme in komplexen Umwelten zu finden.
Gesundheit und Erholung müssen zentrale Themenpunkte im Umgang mit Selbstorganisation sein. Teams und Organisationen müssen sich regelmäßig hinterfragen, können wir die Art und Weise, wie wir arbeiten, langfristig aufrechterhalten oder müssen wir einen Gang zurückschalten. Die Kompetenz des Entschleunigens und des Gefahrenerkennens muss ein jedes Unternehmen beherrschen, welches Teams mehr Verantwortung und Selbstorganisation übergibt.