Gender Diversity – Wir müssen Muster durchbrechen

Eine gute Freundin hat mich gebeten, ihr Feedback zu einem Papier zum Thema Gender Diversity zu geben. Dieses Papier war sehr gut - basierend auf aktuellen Studien zum Thema und mit einem klaren Fokus warum Diversity Management für den Business-Erfolg wichtig ist. Überzeugt hat es mich jedoch nicht. Die öffentlichen Debatten sind zu theoretisch, mir fehlen konkret zwei Antworten: Erstens, auszusprechen, an was es wirklich liegt, dass wir weniger Frauen in den Führungsetagen haben. Und zweitens, einen überzeugenden Ansatz, wie wir das Problem lösen können.


Ein Blick in die Realität


Erst kürzlich habe ich innerhalb einer Woche drei Erzählungen von Frauen aus meinem näheren Bekanntenkreis aufgenommen, dass sie bei einem Einstellungs- oder Beförderungsgespräch nach ihrem Kinderwunsch und Zweitkinderwunsch gefragt wurden. Unfassbar, ich war schockiert. Denn wir wissen alle, dass der Arbeitgeber diese Fragen gar nicht stellen darf. In der Realität scheint das jedoch keinen zu interessieren. Ich bin 30 und habe einen kleinen Sohn. Ich arbeitete bereits direkt wieder nach dem Mutterschutz (in der Schweiz 16 Wochen), zumindest Teilzeit. Wenn ich mich das nächste Mal in einer Bewerbungssituation befinde, dann muss ich mir die Frage beantworten, was ich im Lebenslauf angeben sollte – ich habe die Wahl gar nicht auf das Thema Kinder einzugehen, keine Kinder anzugeben oder ein Kind anzugeben (was der Wahrheit entsprechen würde, aber ich darf bei der Frage ja schummeln). Letztendlich ist es egal, was ich angebe, denn ich bin weiblich und im gebärfähigen Alter. In den Köpfen des Gegenübers werden trotzdem die Fragen auftauchen – will sie Kinder, will sie noch ein Kind, wird sie ausfallen, was ist wenn die Kinder krank sind etc. Das ist eine menschliche Reaktion und auch nachvollziehbar, dass sich ein Arbeitgeber diese Fragen stellt, auch wenn es gesetzlich untersagt ist. Es geht um das Business und Ausfälle von Mitarbeitern sind nicht unbedingt das, was dem Geschäft gut tut. Gleichzeitig habe ich jedoch auch beobachtet, dass Frauen, die eben keine Kinder haben und sich voll und ganz auf die Karriere konzentrieren, ebenfalls „schräg“ von der Gesellschaft angeschaut werden, weil sie den allgemeinen Erwartungen nicht entsprechen. Also egal für was man sich als Frau entscheidet, mit und ohne Kind, es ist eine Herausforderung in der Arbeitswelt.


Das ist ja eigentlich eine Erkenntnis, mit der wir leben könnten. Dennoch höre ich in meinem Umfeld auch immer wieder Stimmen, dass sich Frauen schlecht fühlen, weil sie Kinder planen: „Ich weiß nicht, wie mein Arbeitgeber beim zweiten Kind reagieren wird“, „Ich will nicht den Job wechseln, weil ich es unfair gegenüber dem neuen Arbeitgeber fände, wenn ich gleich wieder wegen eines Kindes ausfalle“, „Wir wünschen uns sehr ein Kind, aber wollen noch warten bis ich endlich befördert werde, denn danach habe ich keine Chancen mehr.“ Das heißt, wir haben schlechtere Chancen bei der Berufswahl und Beförderung, den Druck der Gesellschaft Kinder zu bekommen und gleichzeitig noch ein schlechtes Gewissen gegenüber unserem Arbeitgeber. Eine ganz schön große Last. Ich möchte klar stellen, dass ich keine Feministin bin, die um mehr Rechte für Frauen kämpfen will. Ich möchte nur vor Augen halten, welche Gedanken ich mir selbst mache, aber vor allem auch, was ich aus meinem Umfeld aufnehme. Es ist leider immer noch Realität, dass Frauen in der Arbeitswelt den Kürzeren ziehen.


Frauen könnten die besseren Führungskräfte sein


Ich plädiere nicht unbedingt für mehr Frauen in Führungspositionen, sondern mir würde schon der Schritt genügen, dass keine Frau mehr ein schlechtes Gewissen haben muss, weil sie wegen des kranken Kindes aus einem Meeting heraus muss oder für eine Weile ihre Zeit den Kindern widmet und nicht der Arbeit. „Sobald du über ein Jahr weg bist vom Arbeitsplatz, bist du auch weg aus den Köpfen bzgl. Karriere und Führungspositionen“ – ein weiteres Zitat was ich erst kürzlich von einer Seminarteilnehmerin gehört habe. Erschreckend. Dabei leben wir in einer Welt, wo wir sagen, dass es nicht mehr die eine geradlinige Karriere gibt, sondern das wir lebenslang lernen und uns immer wieder in neue Richtungen orientieren können, dass wir die Skills von morgen zum Teil heute noch gar nicht kennen und dass funktions- und branchenübergreifende Erfahrungen gerne gesehen werden, weil Menschen dadurch mehr in Zusammenhängen denken können und das Big Picture sehen. Vollzeitmama (oder Papa, die Väter möchte ich nicht ausschließen) zu sein ist wahrscheinlich die beste Führungsschule, die man haben kann. Außerdem sind moderne Führungsansätze (u.a. Servant und Inspirational Leadership um nur zwei zu nennen) durch „typisch weibliche“ Führungsverhaltensweisen geprägt: hohes Maß an Empathie, Klarheit in der Kommunikation, hoher Grad an Selbstreflexion, Coaching Skills, Motivation etc.. Frauen haben großartige Fähigkeiten als Führungskräfte - Unternehmen profitieren sehr von weiblicher Führung. Doch in der Realität ist diese Kenntnis noch nicht angekommen, es braucht einen Wandel.


Forschung zu Gender und Team Diversity zeigt, dass Unternehmen mit gemischten Teams auf allen Hierarchieebenen (auch Management Board!) erfolgreicher sind. Die Gründe liegen auf der Hand und gelten ebenso für Cultural Diversity. Umso unterschiedlicher die Menschen in einem Team, umso mehr Persönlichkeiten, verschiedene Denkansätze, Erfahrungsschätze, Kommunikationsstile, umso mehr Lösungsmöglichkeiten existieren für komplexe Herausforderungen. Deshalb sollten wir bei der Zusammensetzung unserer Teams auch nicht auf Sympathie und Ähnlichkeit schauen, sondern möglichst Diversität ins Team holen (ein bisschen Sympathie schadet jedoch auch nicht). Aber auch hier ist es wiederum menschlich, eher jemanden einzustellen, der mir oder anderen Teammitgliedern ähnlich ist. Denn mein Bauchgefühl sagt mir, dass ich damit gute Erfahrung gemacht habe. Deshalb tümmeln sich in den Chefetagen leider häufig gleichdenkend Alteingesessene. Und wer soweit kommen will, der muss auch mindestens genau solange dafür kämpfen und die gleichen Herausforderungen meistern wie man selbst. Deshalb haben Frauen, die anders „ticken“ wenig Chance und wir finden vor allen Frauen in der obersten Riege, die den männlichen Kumpanen sehr ähneln (mit Ausnahmen natürlich). Hier müssen wir Muster durchbrechen.


Wir müssen Muster durchbrechen


Frauen mit Kindern fallen häufiger aus und haben den Wunsch nach mehr Flexibilität – örtlich und zeitlich. Flexibilität als Gestaltungsspielraum kann jedoch auch sehr motivationsfördernd sein. Leider ist es daher auch so, dass Frauen mit Karriereambitionen, die die Möglichkeit haben 80% zu arbeiten, dann trotzdem 120% arbeiten und nur 80% bezahlt bekommen. Machen wir uns damit nicht komplett unglaubwürdig? Nur um für einen Tag in der Woche mehr zeitliche Flexibilität zu bekommen, nehmen wir 20% weniger Lohn in Kauf (wo wir wissen, dass wir im Durchschnitt auf gleichen Posten sowieso weniger Geld als Männer verdienen). Als Führungskraft Teilzeit zu arbeiten, ist auch nicht gerne gesehen – wahrscheinlich nur, weil Vorbilder, unsere heutigen Führungskräfte, es einfach nicht kennen und denken „Wie soll das denn gehen, ich musste immer 150% arbeiten, um als Führungskraft überhaupt meinen vielen Aufgaben gerecht zu werden“. Auch diese Gedanken sind menschlich und es wird schwer, dieses Muster zu durchbrechen.

Ich möchte noch ergänzen, dass ich zwar nur über Frauen schreibe, aber genauso die Männer, die in ähnlichen Situationen sind und einen Teil der Kindererziehung übernehmen oder aber auch 80% arbeiten um noch anderen Interessen nach zu gehen, in meine Erörterungen einbeziehe. Vielleicht haben sie es sogar noch schwieriger als die Mütter, weil sie mit ihrem Verhalten alle Stereotype brechen. Ein Bekannter von mir arbeitet nur 80% und übernimmt einen Tag seinen kleinen Sohn. Sein Chef antwortete ihm auf Nachfrage für eine Beförderung „Wer nehmen will muss auch geben“ mit klarem Verweis auf die 80% Arbeitspensum. Unverschämt.


Das ist immer noch unsere heutige Welt. Wir brauchen einen Wandel. Dieser ist nicht einfach, weil wir an gesellschaftliche Glaubenssätze heran wollen, die sich über Jahrtausende gebildet haben. Es schadet uns sicher nicht, uns ab und zu ins Gedächtnis zu rufen, dass wir selbst (die Menschen der Gesellschaft) bestimmt haben, dass 5 Tage arbeiten und 40 Stunden plus/minus ein Arbeitspensum von 100% bedeuten. Was wäre wenn wir 100% Arbeitspensum umdeuten, z.B. auf 4 Tage ohne Stundenanzahl und eher zielorientiert führen? Oder ohne jegliche Rahmenbedingungen einfach in vertrauensvoller Beziehung unsere Arbeit leisten.


Möchte ein Unternehmen seine Kultur hin zu mehr Diversität und Flexibilität wandeln, dann ist das eine große Aufgabe, welches das Unternehmen zu bewältigen hat. Es gibt keine one-fits-all Lösung, das wäre zu schön. Und während es für traditionelle Familienunternehmen vielleicht unlösbar scheint, kann Diversität für ein kleineres Start Up gar kein Problem sein. Es kann aber auch gerade da ein Problem sein, denn für ein Start Up muss ich schon mein ganzes Leben opfern, um es zum Erfolg zu bringen (zumindest gibt es auch diese Ansichten).


Ein Lösungsansatz für Ihr Unternehmen


Ich möchte einen Leitfaden als Startpunkt für einen Ansatz zum Diversity Management vorschlagen. Es sind Fragen, die ihren Ursprung in der kognitiv-therapeutischen Arbeit haben, und die dazu helfen sollen, dysfunktionale Glaubenssätze zu identifizieren, zu hinterfragen und bestenfalls zu durchbrechen.



1. Dysfunktionale Glaubenssätze identifizieren

  • Welche Aussagen werden von Führungskräften über Frauen getroffen? (z.B. in Bewerbungsgesprächen oder Performance-/Talent-/Beförderungsgesprächen)

  • Wie beschreiben Frauen v.a. Mütter selbst ihre Situation im Unternehmen?

  • Wie ist die tatsächliche Situation, wie viele Frauen in Führungspositionen gibt es?

  • Gibt es Initiativen „für Frauen“? Welches Ziel haben sie konkret? Und was könnte das Ziel hinter dem Ziel sein? (z.B. weil wir etwas anbieten müssen, weil es so von Außen verlangt wird oder aus intrinsischer Motivation wirklich etwas ändern zu wollen)

2. Glaubenssätze hinterfragen

  • Wie ist dieser Glaube entstanden? Was ist die Geschichte dahinter? Haben wir ihn übernommen oder selbst gebildet?

  • Welchen Nutzen hat es, dass wir unsere Kultur und Glaubenssätze aufrechterhalten wollen? (denn meistens ist es ja der einfachere Weg)?

  • Welche Situationen bestätigen diesen Glauben regelmäßig?

  • Gibt es Situationen, in denen der Glaubenssatz nicht gilt?

  • Was sind negative Auswirkungen, wenn wir an dem Glaubenssatz festhalten? Was verlieren wir dadurch? Was werden wir niemals erreichen können?

  • Welchen Nutzen hätten wir davon, den Glaubenssatz abzulegen und durch einen Neuen zu ersetzen? Welche negativen Auswirkungen hätte das? Auf was müssten wir verzichten, was würde uns fehlen?

3. Glaubenssätze durchbrechen

  • Wo überwiegen die positiven Auswirkungen die negativen Auswirkungen langfristig: wenn wir am alten Glaubenssatz festhalten oder einen Neuen für uns gewinnen?

  • Welche Sicht bzgl. Arbeitspensum, Erfahrungen, Flexibilität … könnte auch richtig sein? Wie könnte ein neu verankerter Glaubenssatz klingen?

  • Wie könnte eine veränderte Sicht die Situation im Unternehmen verändern? Welche Sätze würde man dann Frauen und Führungskräfte sagen hören? Wie würde die Stimmung im Unternehmen sein? Könnte es Auswirkung auf den Gesamterfolg des Unternehmens haben?

  • Wie könnten wir kurzfristig ausprobieren, ob der neue Satz uns in eine richtige Richtung lenkt?

  • Was müsste mittelfristig passieren, dass wir immer noch wissen, dass wir auf dem richtigen Weg sind?

  • Was müsste langfristig passieren, dass wir die Bestätigung haben, die Arbeit die Kultur/ Glaubenssätze zu wandeln, hat sich gelohnt?

  • Welche Argumente und Beweise gibt es, dass wir in der Lage sind/ dass es realistisch ist, dieses Ziel zu erreichen?


Es ist viel Arbeit, sich diese Fragen zu beantworten. Doch es ist ein notwendiger Start. Die Antworten auf die Fragen geben uns Hilfe zu verstehen, (1) warum wir da sind wo wir sind, (2) warum es Sinn machen würde, sich zu ändern, (3) wie ein veränderter Zustand aussehen könnte, und (4) welche Schritte notwendig sind, um diesen Zustand zu erreichen. Also eine Case for Change und eine erste Roadmap, wo es hingehen soll. Widmen wir diesen Fragen nicht genügend Zeit und starten einfach so eine Diversity Initiative, weil es gerade „in“ ist und vom Talentmarkt gewünscht ist, besteht ein großes Risiko, dass wir an den falschen Themen arbeiten und falsche Lösungen ansetzen. Die größte Gefahr hierbei (neben natürlich finanziellen Verlusten) ist, dass wir mit großer Wahrscheinlichkeit etwas erreichen, was keinen Erfolg bringt, und uns in unseren alten Mustern und Glaubenssätzen weiter bestärkt.

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